De kennis over het financiële rendement van klantbeleving

In deel 1 van deze artikelreeks stond ik stil bij het belang van de business case van CX. Als vervolg daarop sta ik stil bij de vraag: wat weten we over de financiële baten van het verbeteren van de klantbeleving? In dit 2e artikel wordt aan de hand van onderzoeksresultaten een beeld geschetst van de relatie tussen customer experience en achtereenvolgens omzet, loyaliteit, aandeelhouderswaarde, kosten en marktaandeel.

De verbetering van customer experience zorgt voor omzetgroei

Meerdere studies hebben aangetoond dat de omzetgroei wordt beïnvloed door de klantbeleving.

Zo bleken bedrijven die vooroplopen in customer experience een gemiddelde jaarlijkse omzetgroei van 17% te realiseren, versus 3% door de achterblijvers (Customer Experience Drives Revenue Growth, Forrester, 2016). Een ander onderzoek laat zien dat die voorlopers een 4% tot 8% hogere omzetgroei dan hun markt realiseren. De omzetimpact van het verbeteren van de klantbeleving hangt samen met een superieure ervaring, die helpt om loyaliteit van klanten te winnen, waardoor ze promotors worden die de neiging hebben om meer te kopen, langer te blijven en aanbevelingen te doen aan hun omgeving (The Five Disciplines of Customer Experience Leaders, Bain & Company, 2015).

Bedrijven realiseerden bottom-line-verbeteringen tussen 10 en 25% na het realiseren van significante verbeteringen in de ervaring van hun klanten. Deze resultaten zijn meestal afkomstig van een combinatie van:

1. Verhoogde klantenbinding: 57% van de klanten is gestopt met kopen bij een bedrijf omdat een concurrent een betere ervaring heeft opgeleverd (second edition State of the Connected Customer, Salesforce, 2018)
2. Verhoogd “share of wallet”: 64% van de klanten zegt dat het leveren van een uitstekende klantbeleving hun loyaliteit versterkt (second edition State of the Connected Customer, Salesforce, 2018)
3. Lagere kosten voor de verwerving van nieuwe klanten: 72% van de klanten zegt goede ervaringen met anderen te delen (second edition State of the Connected Customer, Salesforce, 2018)
4. Verbeterde klantwinstgevendheid: 67% van de klanten zegt meer te zullen betalen voor een geweldige ervaring (second edition State of the Connected Customer, Salesforce, 2018). Een ander onderzoek claimt dat zelfs 82% van kopers bereid is meer te betalen voor een betere ervaring (Customers 2020: a progress report, Walker, 2017). Nederlandse consumenten trekken de portemonnee iets minder snel. 72% van hen is bereid meer uit te geven voor een betere ervaring (The Disconnected Customer, Capgemini, 2017). Aspecten van de customer experience die consumenten het belangrijkste vinden en die het het meest waard zijn om meer voor te betalen zijn efficiëntie, vriendelijke service, gemak, deskundige service en eenvoudig betalen (Future of Customer Experience Survey, PwC, 2017/2018). Minder belangrijk voor de klantbeleving zijn bijvoorbeeld merkimago, personalisatie, unieke ervaringen of menselijke interactie. Daarvoor bestaat minder bereidheid om meer te betalen.Hoewel het ene onderzoek positiever is dan het andere, zijn er sterke aanwijzingen voor een positieve relatie tussen klantbeleving en omzet. Deze relatie bereikt echter vrij snel een punt van afnemende opbrengsten. Onderpresteren ten aanzien van klantbeleving heeft een veel groter negatief effect op de inkomsten van een bedrijf dan dat bovenmatig presteren een positief effect heeft (Kenneth B. Yapp en Jullian C. Sweeney, 2007 / Timothy Keningham e.a., 2014).

De grootste impact komt voort uit verbeterde loyaliteit

De omzetgroei wordt voornamelijk gegenereerd door de impact die goede klantbeleving heeft op het verbeteren van de klantenloyaliteit. Loyale klanten zijn waardevol. De kans om iets te verkopen aan een nieuwe prospect is doorgaans 5 tot 20%, terwijl de kans om hetzelfde te verkopen aan een bestaande klant 60 tot 70% is (Marketing Metrics: The Definitive Guide to Measuring Marketing Performance, Paul W. Farris e.a., 2010). Voor veel bedrijven biedt de verbeterde klantenbinding vaak de meest voor de hand liggende reden om verbeteringen aan de klantbeleving aan te brengen. Een toename van 2% in klantenbehoud heeft hetzelfde effect op de winst als 10% verminderde kosten (Leading on the Edge of Chaos: The 10 Critical Elements for Success in Volatile Times, Emmett C. Murphy e.a., 2002).

Het verbeteren van de klantbeleving kan aanzienlijke financiële voordelen opleveren: In alle branches besteden tevreden klanten meer en blijven ze trouwer in de loop van de tijd. In het bankwezen is de kans zeven keer zo groot dat klanten hun deposito’s verhogen en tweemaal zo groot dat ze een extra rekening openen als ze een bank als uitstekend in plaats van gemiddeld waarderen. Op dezelfde manier blijven klanten van aanbieders van kabeltelevisie, die hun provider als uitstekend beschouwen, tot twee keer zo lang als bij een aanbieder die zij als gemiddeld of lager waarderen (Putting customer experience at the heart of next-generation operating models, McKinsey, 2017).

Klantbeleving en retentie zijn duidelijk gekoppeld, maar de kracht van de link kent wel branchespecifieke verschillen. Branches en bedrijven met lage overstapdrempels zien een grotere positieve impact van klantbelevingsinvesteringen. Als de overstapdrempels hoog zijn, hoeven de investeringen in klantbeleving niet persé lonend te zijn.

Vanwege de verschillende overstapdrempels leiden de klantbelevingsinvesteringen doorgaans tot de hoogste ROI in branches zoals horeca, detailhandel en consumentenproducten. In branches zoals nutsbedrijven, gezondheidszorg en banken is de koppeling zwakker vanwege de hogere overstapkosten.

Typerend voor deze branches is dat een slechte klantbeleving een negatieve invloed kan hebben op de omzet, maar dat het moeilijk is om een positieve impact te genereren. Mensen verlaten jouw bedrijf als je ze erg teleurstelt, maar ze verlaten een concurrent waarvan de klantbeleving op een acceptabel niveau is niet, ook al bied je iets beters aan (Customer Experience Drives Revenue Growth, Forrester, 2016)

De waarde voor aandeelhouders op lange termijn

De impact op loyaliteit en dus op de omzet lijkt duidelijk, maar maakt het ook uit voor de aandeelhouders? Wat is de impact op lange termijn van een goede klantbeleving? De lange termijnimpact van goede klantbeleving is moeilijker te bewijzen.

Het rendement voor aandeelhouders van een goede klantbeleving lijkt aanzienlijk. Het totale rendement voor aandeelhouders van bedrijven met een bovengemiddelde klanttevredenheid was vier keer hoger dan het totale rendement voor aandeelhouders van de ondergemiddelde bedrijven over een periode van toen tien jaar (Putting customer experience at the heart of next-generation operating models, McKinsey, 2017)

Een significante verandering in klanttevredenheidsniveaus wordt doorgaans na drie tot elf maanden zichtbaar in de inkomsten van een bedrijf (An ETF That Tracks Happy Customers, The Wall Street Journal, 2017). Zo’n venster is lang en er zijn zeker branchespecifieke verschillen, afhankelijk van hoe gemakkelijk en snel het mogelijk is om van leverancier te veranderen. Maar wat duidelijk is, is dat het enig geduld vereist voordat financiële voordelen van investeringen in klantbelevingen zichtbaar worden.

Effect op kosten als wordt begonnen bij de klant

Organisaties die voorop lopen in customer experience verkrijgen inzichten om de kosten met 15 tot 25 procent te verlagen binnen 2 tot 3 jaar (Customer experience: New capabilities / new audiences / new opportunities, McKinsey, 2017). Dat lukt echter alleen als vanuit het management wordt begonnen bij de klant – niet bij de organisatie of de kosten – als middelpunt van de exercitie. Door de wereld te bezien door de ogen van de klant kunnen klantreizen en bijbehorende processen opnieuw ontworpen worden met als doel waarde te creëren op een klantgerichte manier. Dat creëert de voorwaarden die je in staat stellen de kosten op 2 manieren te reduceren:

1. Lagere ‘cost to serve’, de werkelijke bedrijfsactiviteiten en overheadkosten die je maakt om klant te bedienen. Enerzijds door, gezien vanuit het perspectief van de klant, dingen de eerste keer goed te doen en er daarmee voor te zorgen dat je maar één keer iets hoeft te doen. Anderzijds door klanten beter te begeleiden en ondersteunen in hun klantreis, waardoor het klantenservicevolume vermindert.
2. Minder marketinguitgaven om groei te stimuleren en nieuwe klanten te verwerven. Goede ervaringen worden gedeeld met anderen. Deze ‘gratis’ aanbevelingen zijn niet alleen goedkoper, ze zijn ook effectiever. De meest geloofwaardige ‘advertenties’ komen rechtstreeks van de mensen die we kennen en vertrouwen (Global Trust in Advertising, Nielsen, 2015). Meer dan acht op de tien wereldwijde respondenten (83%) zeggen dat ze de aanbevelingen van vrienden en familie volledig of enigszins vertrouwen. Maar vertrouwen beperkt zich niet alleen tot degenen in onze binnenste cirkel. Tweederde (66%) zegt dat ze vertrouwen hebben in de online gepubliceerde meningen van andere consumenten – het op twee na meest vertrouwde formaat.
   Veel organisaties zien digitalisering als oplossing voor het reduceren van kosten. Het innoveren van klantreizen met behulp van digitalisering is heel goed mogelijk. Echter, het uitvoeren van een digitale transformatie van klantbelevingen is een complexe, multidimensionale taak. Het vereist een combinatie van traditionele transformatie-elementen, zoals functieoverstijgend teamwork en sterke betrokkenheid van het management, evenals meer digitale elementen, waaronder agile levering van technologie. Dat gezegd hebbende, kan het zeer rendabel zijn. Naast omzetstijgingen zijn gelijktijdige kostenreducties van meer dan 20 procent niet uitzonderlijk.

Enigszins complexe koppeling aan marktaandeel

Wanneer je ervoor kiest om te investeren in het verbeteren van de klantbeleving en loyale klanten te krijgen als beloning, verbetert je concurrentiepositie. Dit zou je marktaandeel moeten vergroten, gezien het feit dat alle andere variabelen constant blijven (bijvoorbeeld dat je concurrenten niet op hetzelfde moment vergelijkbare bewegingen maken).

Als we echter kijken naar het verband tussen klantbeleving en marktaandeel, is de relatie complexer dan dit. Hoewel de verbeterde klantbeleving doorgaans leidt tot een groter marktaandeel, hebben de marktleiders meestal niet de hoogste klanttevredenheid. Integendeel: meestal hebben nichespelers die hun aanbod kunnen richten op een zeer specifieke doelgroep, de gelukkigste klanten.

De grootste spelers bedienen een zeer heterogene groep klanten en de klantbeleving is gemiddeld, omdat ze zeer gevarieerde doelgroepen met verschillende behoeften bedienen. Vanwege dit fenomeen kan voor sommige bedrijven een afnemend marktaandeel leiden tot een grotere klanttevredenheid: wanneer de ontevreden klanten het bedrijf verlaten en alleen de meest loyale klanten overblijven, kunnen de klanttevredenheidsstatistieken een positieve trend beginnen te vertonen. Dit is niet iets om trots op te zijn. Houd er dus rekening mee dat de klantbeleving en het marktaandeel gekoppeld zijn, maar het verband is niet eenduidig.

Dit artikel laat zien dat investeren in de klantbeleving financieel gezien zinvol is. Het loont om op de lange termijn voorop te lopen in customer experience. Wanneer je echter besluit om al dan niet een specifieke investering te doen, heb je niet te maken met klantbeleving gerelateerde investeringen in het algemeen, maar één business case in het bijzonder. Daarover lees je meer in dit artikel.

Heb je naar aanleiding van het lezen van dit artikel opmerkingen, feedback of ideeën? Stuur me een bericht of neem contact op! Mijn contactgegevens vind je hier.

Dit artikel is eerder op 16 november 2020 gepubliceerd op LinkedIn

De informatie in dit artikel is met de grootst mogelijke zorg samengesteld. Desondanks is het mogelijk dat de informatie onvolkomenheden bevat. Return on Experience kan niet aansprakelijk worden gesteld voor de inhoud van het artikel. Aan de informatie kunnen geen rechten worden ontleend.